Koronapandemian aikana suuri joukko sellaisia ihmisiä, jotka eivät olleet tottuneet työskentelemään kotoa käsin, siirtyi tekemään etätyötä. Kun yritysten toiminta hajautui koteihin, organisaation suunta ja oma tehtäväkuva saattoi monella hämärtyä entisestään. Työntekijäkokemus olikin yksi poikkeusolojen merkittävimmistä organisatorisista haasteista, joka heijastui luonnollisesti myös projektijohtamiseen.
Jokainen tietää, että etätöissä korostuvat tyystin erilaiset työn tekoon liittyvät asiat normaalioloihin verrattuna, koska ihmiset ovat erilaisia. Osa nauttii entistä suuremmasta itsenäisyydestä ja vapaudesta tehdä valintoja oman työn suhteen, osa puolestaan kaipasi jatkuvaa työn ohjausta ja seurantaa sekä yhteisöllisyyttä. Osalle jäi liikaa aikaa asioista huolehtimiseen, sillä he kokivat, etteivät asiat etene ilman sotkeutumista kaikkien asioihin.
Hyvin usein ajatellaan, että projektipäällikkö johtaa vain asioita tavoitteiden ja mittarien avulla. Oletetaan, että projektipäällikön työ on pelkkää projektinhallintaa.
Korona-aika toi kuitenkin entistä selkeämmin esiin sen, että projektipäällikön tehtävä onkin hyvin suurelta osalta ihmisten johtamista. Sen lisäksi, että pitää osata projektinhallintamenetelmät ja -työvälineet, substanssit, pitäisi osata johtaa myös ihmisiä. Se onkin huomattavasti laajempi ja monitahoisempi kokonaisuus kuin pelkkä projektin suunnittelu ja etenemisestä vastaaminen. Ilman selkeää ihmisten johtamista päädytään nimittäin helposti tilanteeseen, jossa projektin osallistujat palavat loppuun, vaikka tehtävät saadaankin ajallaan ja hyväksytysti maaliin. Etenkin ketterissä projekteissa unohdetaan liian usein tämä projektipäällikön perustehtävä…
Haaste on mielestäni myös se, että monessa onnistuneessa projektissa osa toteutuksesta tehdään ketterillä ja osa perinteisillä menetelmillä. Alkuvaiheessa pitääkin siksi tehdä selkeä päätös siitä, kuka ketterää projektia johtaa, vai johtaako kukaan?
Toki IPMA:n määrittämät projektin johdon pätevyysvaatimukset ovat hurjaa luettavaa. Projektipäällikön pitäisi osata kaikkea ja olla kaikkea. Siksi projektityössä tuleekin usein eteen tilanteita, joissa joku projektin kannalta kriittinen asia saattaa jäädä puutteellisesti hallituksi. Kipupisteiksi muodostuvat tyypillisesti projektin scopen hallinta, riskien, resursoinnin, osaamisen ja sidosryhmien hallinta sekä sidosryhmäviestintä.
Vaikka projektipäällikön osaaminen olisikin hyvällä tasolla, ei linjaorganisaatio aina ymmärrä tai osaa tukea projektiorganisaation tarpeita. Tämä saattaa näkyä siten, että projekteja käynnistetään ilman riittävää tuotto-/riskianalyysiä sekä henkilöstön osaamisen ja työedellytysten varmistamista. Usein myös resursoinnin onnistumisen varmistaminen jää tekemättä. Nopeissa muutostilanteissa strategisen päätöksenteon poukkoileva toimintatapa voi myös aiheuttaa vakavia viiveitä ja muita ongelmia projektille. Tehokas ja riittävä viestintä on toimitusprojektien onnistumisen ja tavoitteiden saavuttamisen menestystekijä. Kaikenlaiset käytäväkeskustelut ja huhut on nimittäin karsittava heti alkumetreillä projektista pois.
IPMA:n sertifioinnit ovat voimassa viisi vuotta kerrallaan. Viimeistään niiden uudistamisen yhteydessä on hyvä hetki pysähtyä ja palata projektijohtamisen perusasioiden äärelle.
Antti Vuoriheimo
Project Manager – Managed Document Services
antti.vuoriheimo@toshibatec.fi
Mobile: +358 40 728 4460
